从表面上看，对企业而言，由满足本职工作的员工组成的团队是看似是理想的状态，甚至是最佳的状态。但显而易见，在当前的全球商业环境中，工作满意度已不足以将员工绩效与出色业绩联系在一起。

　　在过去的二十年中，雇主的需求和兴趣已经发生了变化，当初创造条件和项目是为了使员工满意薪酬、福利和工作环境，而今是为了使员工对企业保持高度忠诚，真正全心“投身于”做好企业的工作和完成企业的使命。

　　激发员工敬业度的因素是什么？

　　在过去的几年中，美世在全球范围内开展了名为What's Working？研究，希望藉此来了解和跟踪员工对工作的理解及态度；找出不同国家／地区最能激发员工敬业度的因素；制定可靠的标准数据或比较数据来帮助雇主参照国家或地区的基准评估他们企业的员工敬业度水平。

　　通过这项研究，美世不仅了解到员工对工作的理解及其因国家或地区而存在的差异，更为重要地是，美世还能够确定并量化激发员工敬业度的具体因素。CEO、人力资源总监及负责全球人力资源管理的其它高管可以利用这项研究所提供的丰富信息来增强员工敬业度，改善客户服务，提高生产效率，并降低离职率。

　　激发员工敬业度的国家因素

　　研究表明员工对工作阅历的理解因国家／地区而异。国家／地区文化决定了员工的阅历，进而决定了员工的敬业度。因为，对于那些希望扩展全球业务的雇主而言，随着他们的员工的文化背景更趋于多样化，究竟哪些因素激发员工敬业度这一问题也变得日益复杂和更为重要。

　　虽然What's Working研究确定了激发员工敬业度的六大或七大因素因国家／地区而异，但实际情况却并非如人所愿。甚至在工作环境特点相同。例如，将英语作为首要交流语言时——国家／地区之间的文化差异，经济发展状况和市场环境也会对员工敬业度造成巨大影响。如第六页所示，英国和美国的员工共同的敬业度主要激发因素只有一个，即自我成就感，这在英国排在首位，在美国排在第二位。不过，在英国排名靠前的敬业度主要激发因素当中，有六大因素与中国（亚洲最大的市场）员工敬业度主要激发因素一致。